Terugblik op drie ‘MIB Hard Talk’-sessies die volledig in het teken stonden van de toekomstige rol van Finance. Tijdens deze ‘MIB Hard Talk’-sessies stond één vraag centraal: hoe blijft ‘Finance’ tegelijk betrouwbaar én relevant in een bedrijfsomgeving die sneller, complexer en digitaler wordt?
De financiële functie verschuift van klassieke gatekeeper (controle, compliance, historische rapportering) naar business partner (sturen op waardecreatie) én naar data-architect (een stevige datagrondslag als voorwaarde voor inzichten, automatisering en AI).
Dit artikel bundelt de kerninzichten uit de sessies, vertaald naar de dagelijkse realiteit van ITAA-leden MIB (Members in Business). Zij staan midden in de onderneming en schakelen voortdurend tussen processen, systemen, regelgeving en managementverwachtingen. De inzichten zijn gebaseerd op het Deloitte-onderzoek ‘Finance Trends 2026’ en aangevuld met feedback van deelnemende Members in Business.
- 1.Waarom business as usual niet meer volstaat
- 2.Het ideale finance-team: vijf verwachtingen die samenkomen in één team
- 3.Vier finance-rollen: van gatekeeper naar volwaardige business partner
- 4.De CFO-agenda wordt breder: talent, AI, sustainability en geopolitiek
- 5.Van historische rapportering naar realtime en voorspellend sturen
- 6.Point A → Point B: zo structureer je de transformatie (6-24 maanden)
- 7.CFO als data-architect: de modulaire finance-architectuur
- 8.Technologie: de ‘ijsberg’ en de juiste volgorde
- 9.Ervaringsuitwisseling
- 10.Key takeaways voor MIB
Waarom business as usual niet meer volstaat
Ondernemingen ervaren steeds meer moeilijkheden om hun weg te vinden in het almaar groter wordende ‘compliance-bos’. Die druk komt uit meerdere richtingen tegelijk: war for talent, systemen die niet altijd fit for purpose zijn, sneller wijzigende regelgeving (o.a. btw, autofiscaliteit, e-invoicing), een hoge administratieve last, uitdagingen rond tijdige rapportering en een gebrek aan holistisch zicht op performance (zeker bij groei en overnames).
Voor MIB’s is dit geen theoretische opsomming. Het is de maandafsluit die blijft wringen, de rapporteringsvraag die sneller moet, de master data die niet zuiver staan, de operationele data die ‘ergens’ zitten en een team dat onder druk staat door schaarste op de arbeidsmarkt.
Van de deelnemers aan de interactieve Hard Talk-sessies kregen we alvast drie signalen mee. Samen verklaren ze een groot deel van de spanningen die veel Finance-teams vandaag ervaren:
De meerderheid van de respondenten vindt dat Finance vandaag een strategische rol speelt binnen hun bedrijf.
De adoptie van nieuwe digitale tools gebeurt echter zeer voorzichtig.
De grootste talentuitdaging: mensen vinden met de juiste technische vaardigheden (data-, tech- en automation-gevoeligheid).
Het ideale finance-team: vijf verwachtingen die samenkomen in één team
Tegenover die uitdagingen staat een groeiende set verwachtingen. In de sessie werd het ‘ideale Finance-departement’ in vijf punten samengevat:
- Technologie maximaal benutten (bv. scanning, auto-booking).
- Informatie centraliseren en inzichten bieden uit meerdere systemen (boekhouding + operationele systemen).
- Een bron van stabiliteit vormen: ruggengraat voor interne controle en performance measurement.
- Helpen bij bedrijfskritische beslissingen (KPI-analyse, rapporteringsanalyse, actieplannen).
- Zinvol werk voorzien voor Finance-professionals: minder routine, meer waardecreatie en ontwikkeling.
Het is geen nice to have. Het is het nieuwe minimum dat organisaties stilaan verwachten van in-house Finance-teams.
Vier finance-rollen: van gatekeeper naar volwaardige business partner
De onderstaande indeling van Finance in vier archetypen geeft helder weer waaraan het team zijn tijd besteedt en waar het naartoe wil.
Steward
Interne controle, risk, nauwkeurigheid, timings, wetgeving en externe compliance.
Operator
Dagelijkse Finance-operatie (talent, tools & systemen, procedures, operational excellence).
Catalyst
Variantieanalyse, werkkapitaal, (rolling) forecasting, KPI-tracking, ROI-beslissingen.
Strategist
Duurzame groei en winstgevendheid, alternatieve businessmodellen, M&A, expansie.
Een mature organisatie heeft immers alle vier nodig, maar met een bewuste balans. De essentie voor de MIB’s: je hoeft niet ‘minder steward’ te worden. Je moet vermijden dat steward/operator alle zuurstof opslorpen. De transformatie gaat over capaciteit vrijmaken zodat catalyst/strategist structureel kan groeien.
De CFO-agenda wordt breder: talent, AI, sustainability en geopolitiek
De evolutie van Finance zorgt voor een duidelijke uitbreiding van de agenda van CFO’s. Daarin vinden we thema’s en aandachtspunten zoals: talent en cultuur, AI en digitale transformatie, duurzaamheid, veiligheid en risico’s, operationele efficiëntie en veerkracht, en waardecreatie.
Daarbij vallen twee boodschappen op:
Sustainability en rapporteringsvereisten worden een CFO-dossier, zonder de focus op groei te verliezen.
AI komt eraan (GenAI en agentic AI), maar de basis moet op orde zijn. Zonder stevige processen en betrouwbare data blijft AI vooral een dun laagje bovenop ruis.
Als praktijkimplicatie voor MIB’s kunnen we dus stellen dat de CFO nog meer de ‘integrator’ wordt: iemand die finance, data, risico, technologie en performance-management samenbrengt tot besluitvorming die werkt.
Van historische rapportering naar realtime en voorspellend sturen
De kern van ‘business partner worden’ wordt concreet gemaakt via de verschuiving van traditionele Finance naar de toekomstgerichte Finance-functie. Waar Finance traditioneel sterk leunde op accounting, compliance en jaarlijkse rapportering, ligt waardecreatie steeds meer in:
- bruikbare inzichten (financieel én operationeel)
- proactieve betrokkenheid bij strategische beslissingen
- realtime data en voorspellende analyse
- nauwe samenwerking met business units en hogere data- en technologievaardigheid
- geïntegreerde, doelgerichte software versterkt met automatisering en AI.
Dit vraagt ook een andere teamontwikkeling: welke rollen transformeren binnen 12-24 maanden, welke rollen worden onmisbaar, en aan welke skills moeten we nu werken? Die vragen werden expliciet op tafel gelegd.
Point A → Point B: zo structureer je de transformatie (6-24 maanden)
Om van Punt A (waar we vandaag staan) naar Punt B (waar we naartoe willen) te gaan, is het belangrijk om prioriteiten te bepalen voor de komende 6 tot 24 maanden.
- Transactional processing: manuele verwerking
- Data management: silo’s en ongeorganiseerde data
- Financial reporting: achteruitkijkend, statisch
- Business controlling: Finance-centric (te weinig ingebed in de business)
- Transactionele verwerking is efficiënt en schaalbaar (Finance factory-denken)
- Data is gestructureerd over de value chain
- Reporting combineert financieel en operationeel, met dashboards en predictive analytics
- Business partnering is een gevestigde organisatie, gericht op waarde-opportuniteiten (business inzicht + consulting skills)
De bouwstenen die de sprong mogelijk maken zijn:
CFO als data-architect: de modulaire finance-architectuur
Een belangrijk thema is de expliciete rol van de CFO/de finance-functie als data-architect. Finance wordt geen IT-afdeling, maar de finance-functie wordt wel mede-eigenaar van de definities, de datakwaliteit en de controles die betrouwbaar sturen mogelijk maken.
Stel je een modulaire Finance-architectuur voor met als doel één ‘centrale bron van waarheid’:
Daarnaast kwamen ‘Finance application engines’ (close & consolidate, disclosure management, planning & forecasting, profitability/cost management, tax incl. e-invoicing, treasury, credit management, ESG) aan bod.
Technologie: de ‘ijsberg’ en de juiste volgorde
Een sterk beeld was de ‘ijsberg’:
De boodschap: begin niet bij de bovenlaag (mooie dashboards of AI-pilots), maar bouw de onderlaag: processen, datadefinities, integratie en governance.
Van visie naar actie: het ‘Go-model’ als praktische checklist
Als concrete leidraad voor modernisering werd een ‘Go-model’ gedeeld met vijf bewegingen. Het is eenvoudig genoeg om als checklist te gebruiken, maar krachtig als je het koppelt aan KPI’s (doorlooptijd, automatiseringsgraad, foutpercentages, time-to-insight).
Enkele essentiële acties:
Go Paperless
elimineer papieren transacties en handmatige dossiers via digitale alternatieven (elektronische facturen, digitale betalingen, e-contracten, online portals; stop met vouchers afdrukken voor handmatige goedkeuring).
Go Mobile
maak finance-informatie beschikbaar via mobiele apparaten (laptops i.p.v. desktops, mobiele apps voor verwerking en consultatie).
Go Automation
automatiseer repetitieve, regel-gebaseerde activiteiten met OCR/NLP (datacaptatie) en RPA (samenstellen, vergelijken, herinneringen versturen).
Go Analytics
gebruik analytics om prestaties realtime te monitoren, analyseren en voorspellen (visualisaties, predictive forecasting, process mining).
Go Cloud
migreer processen en data naar de cloud voor realtime samenwerking (cloud ERP/boekhoudpakketten, cloud closing platform, connected reporting).
Besluit
Door een entiteit te domiciliëren, wordt het kantoor van de beroepsbeoefenaar het bevoorrechte aanspreekpunt van de autoriteiten voor elke tussenkomst met betrekking tot de cliënt, of het nu gaat om beslagen, fiscale controles, inspecties of huiszoekingen. Het is daarom van cruciaal belang deze dienst enkel aan te bieden aan cliënten die voldoende garanties van betrouwbaarheid bieden en vooraf een grondige verificatie van hun financiële situatie uit te voeren.
