Coup de projecteurs sur trois sessions « MIB Hard Talk » axées sur le rôle futur de la finance. Lors de ces sessions « MIB Hard Talk », une question centrale a été posée : comment la fonction « Finance » peut-elle rester à la fois fiable et pertinente dans un environnement professionnel toujours plus rapide, complexe et digitalisé ?
La fonction financière évolue : du rôle classique de gardien des règles (contrôle, conformité, reporting historique), elle se transforme en partenaire stratégique (pilotage de la création de valeur) et en architecte des données (une base de données solide comme condition préalable aux informations exploitables, à l'automatisation et à l'IA).
Cet article synthétise les principaux enseignements issus des sessions, en les ancrant dans la réalité quotidienne des membres MIB de l'ITAA (Members in Business), qui évoluent chaque jour à l'interface des processus, des systèmes, de la réglementation et des attentes du management. Il s'appuie sur l'étude de Deloitte « Finance Trends 2026 », enrichie par les retours d'expérience des MIB ayant participé aux événements.
- 1.Pourquoi le « business as usual » ne suffit plus
- 2.La team finance idéale : cinq attentes qui se rejoignent dans une même équipe
- 3.Quatre rôles pour les financiers : du gardien des règles au véritable business partner
- 4.L'agenda du CFO s'élargit : talents, IA, durabilité et géopolitique
- 5.Du reporting historique au pilotage en temps réel et prédictif
- 6.Du point A → point B : comment structurer la transformation (6 à 24 mois)
- 7.CFO comme architecte des données : vers une architecture modulaire
- 8.Technologie : l'iceberg et le bon ordre des priorités
- 9.Échange d'expériences
- 10.Points clés pour les MIB
- Conclusion : le CFO comme architecte de la confiance
Pourquoi le « business as usual » ne suffit plus
Les entreprises peinent de plus en plus à s'orienter dans une « forêt de conformité » toujours plus dense. Cette pression vient de multiples directions en même temps : pénurie de talents, systèmes pas toujours adaptés, évolution rapide des législations (TVA, fiscalité automobile, facturation électronique), charge administrative élevée, difficultés de reporting dans les délais, manque de vision globale sur la performance (en particulier lors de la croissance ou d'acquisitions).
Pour les MIB, ce n'est pas un concept théorique : la clôture mensuelle qui coince parfois, la demande de reporting qui doit aller plus vite, des « master data » imprécises, des données opérationnelles dispersées et des équipes sous pression en raison de la rareté des profils.
Les participants aux sessions interactives Hard Talk ont fait ressortir trois signaux majeurs expliquant en partie les tensions vécues dans les équipes financières :
- La majorité des participants estime que la Finance joue aujourd'hui un rôle stratégique dans l'entreprise.
- L'adoption des nouveaux outils digitaux reste pourtant prudente.
- Le plus grand défi au niveau des talents : trouver des collaborateurs avec les bonnes compétences techniques (data, tech, automatisation).
La team finance idéale : cinq attentes qui se rejoignent dans une même équipe
Face aux défis croissants, les attentes envers la fonction financière s'élargissent. L'équipe idéale peut se résumer en cinq points :
Exploiter au maximum les technologies (ex : scanning, auto-booking).
Centraliser l'information et générer des informations exploitables multisources (comptabilité + systèmes opérationnels).
Constituer une source de stabilité : colonne vertébrale du contrôle interne et de la mesure de performance.
Contribuer aux décisions critiques (analyse des KPI, reporting, plans d'action).
Offrir du travail stimulant : moins de tâches répétitives, plus de valeur ajoutée et de développement.
Ce n'est pas un « nice-to-have » : c'est le nouveau standard attendu des équipes financières internes.
Quatre rôles pour les financiers : du gardien des règles au véritable business partner
La classification ci dessous de la fonction « Finance » en quatre archétypes montre clairement à quoi l'équipe consacre son temps et vers quoi elle souhaite évoluer :
Steward
contrôle interne, risque, conformité, précision et délais.
Opérateur
opérations quotidiennes (outils, procédures, excellence opérationnelle).
Catalyseur (en tant que partenaire du business)
analyse de variance, cash et fonds de roulement, prévisions, suivi des KPI, décisions ROI.
Stratège
croissance durable, modèles d'affaires alternatifs, M&A, expansion.
Une organisation mature couvre ces quatre rôles, dans un équilibre conscient.
Le message clé pour les MIB : il ne s'agit pas de « réduire » le rôle de steward mais d'éviter que ceux de steward et d'opérateur absorbent toute la capacité de travail. La transformation vise à libérer du temps pour renforcer les rôles de catalyseur et de stratège.
L'agenda du CFO s'élargit : talents, IA, durabilité et géopolitique
L'évolution de la Finance entraîne une extension claire de l'agenda des CFO. On y retrouve des thématiques telles que : talents et culture, IA et transformation digitale, durabilité, sécurité et risques, efficacité et résilience opérationnelle, création de valeur.
Deux messages forts émergent :
- La durabilité et les nouvelles exigences de reporting deviennent des dossiers pour le CFO, sans perdre le focus sur la croissance.
- L'IA arrive (GenAI et les agents IA) mais requiert une base solide. Sans processus rigoureux et sans données fiables, l'IA ne reste qu'une couche superficielle.
Concrètement pour les MIB, le CFO devient un intégrateur, orchestrant finance, data, technologie, risque et performance.
Du reporting historique au pilotage en temps réel et prédictif
L'essence du « passage au rôle de business partner » se concrétise à travers la transition de la Finance traditionnelle vers une fonction Finance orientée vers l'avenir. Alors que la Finance s'appuyait traditionnellement sur la comptabilité, la conformité et le reporting annuel, la création de valeur réside de plus en plus dans :
- les informations exploitables (financières et opérationnelles),
- l'implication proactive dans les décisions stratégiques,
- les données en temps réel et les analyses prédictives,
- la collaboration étroite avec les business units,
- les compétences data & tech renforcées,
- les logiciels intégrés soutenus par l'automatisation et l'IA.
Cette transition requiert également une autre dynamique de développement d'équipe : quels rôles vont se transformer dans les 12 à 24 prochains mois, quels rôles deviendront indispensables et sur quelles compétences devons-nous travailler dès maintenant ? Ces questions ont été mises explicitement sur la table.
Du point A → point B : comment structurer la transformation (6 à 24 mois)
Pour passer du Point A (où en sommes nous aujourd'hui) au Point B (où voulons nous aller), il importe d'identifier des priorités pour les 6 à 24 prochains mois.
Point A (position de départ classique)
Traitement transactionnel
opérations manuelles
Gestion des données
fonctionnement en silos et données non structurées
Reporting financier
rétrospectif et statique
Contrôle de gestion
centré sur la Finance (insuffisamment intégré au business)
Les leviers de transformation
Les éléments qui rendent la transition possible sont : la standardisation (plan comptable global, données de référence), la centralisation (reporting factory/Finance factory), l'automatisation (robotisation, self service), l'externalisation lorsque cela est pertinent, les processus end to end et l'amélioration continue ainsi que les investissements en BI et la gouvernance des données (notamment la gestion des données et les profils de données).
Point B (cible)
- Le traitement transactionnel est efficace et évolutif (approche « Finance factory »).
- Les données sont structurées tout au long de la chaîne de valeur.
- Le reporting combine le financier et l'opérationnel, avec des tableaux de bord et des analyses prédictives.
- Le business partnering est une fonction bien établie, axée sur les opportunités de création de valeur (sens des affaires + compétences de conseil).
CFO comme architecte des données : vers une architecture modulaire
Un thème majeur est le rôle explicite du CFO/de la fonction Finance en tant qu'architecte des données. La Finance ne devient pas l'IT mais la fonction Finance devient copropriétaire des définitions, de la qualité des données et des contrôles qui rendent possible un pilotage fiable.
Imaginons une architecture financière modulaire ayant pour objectif une « source centrale de vérité » :
des systèmes business/opérationnels + autres systèmes corporate,
un noyau ERP (global),
une couche d'intégration de données (réplication & mapping),
un data lake et un data warehouse avec un modèle de données enrichi,
une couche de présentation (BI, data discovery, analyses avancées, IA générative),
et une couche de gouvernance des données et de services de gestion des données (qualité des données, data stewardship, MDM, métadonnées, sécurité & contrôles, cybersécurité, workflow).
Par ailleurs, des « moteurs applicatifs Finance » ont été abordés : clôture & consolidation, disclosure management, planification & prévisions, gestion de la rentabilité/des coûts, fiscalité (y compris e invoicing), trésorerie, credit management, ESG.
Technologie : l'iceberg et le bon ordre des priorités
Une image forte est celle de l'iceberg : en surface, on voit l'e invoicing, l'e reporting, le reporting en temps réel et l'e archiving, mais en dessous se trouvent les véritables fondations : big data, exception reporting, analyses IA et reporting BI qui mènent finalement à un conseil proactif.
Le message clé : ne commencez pas par la couche supérieure (beaux dashboards ou projets pilotes IA), mais construisez la couche sous-jacente : processus, définitions de données, intégration et gouvernance.
De la vision à l'action : le « Go model » comme checklist pratique
Comme guide concret pour la modernisation, un « Go model » a été partagé, composé de cinq leviers. Il est suffisamment simple pour servir de checklist, mais puissant lorsqu'il est relié à des KPI (temps de traitement, taux d'automatisation, taux d'erreur, time to insight).
Quelques actions essentielles :
Go Paperless
éliminer les transactions papier et les dossiers manuels via des alternatives digitales (factures électroniques, paiements digitaux, e contrats, portails en ligne ; arrêter d'imprimer des vouchers pour approbation manuelle).
Go Mobile
rendre l'information financière accessible via des appareils mobiles (ordinateurs portables au lieu de desktops, applications mobiles pour le traitement et la consultation).
Go Automation
automatiser les activités répétitives et basées sur des règles à l'aide de l'OCR/NLP (capture de données) et du RPA (assemblage, comparaison, envoi de rappels).
Go Analytics
utiliser l'analytique pour suivre, analyser et prédire les performances en temps réel (visualisations, prévisions prédictives, process mining).
Go Cloud
migrer les processus et les données vers le cloud pour une collaboration en temps réel (ERP/solutions comptables cloud, plateforme cloud de clôture, connected reporting).
Échange d'expériences
Après la partie « conférence », les participants ont partagé leurs expériences en abordant des questions pratiques, telles que :
- Quel impact l'e facturation aura t elle réellement sur la qualité de vos données ?
- Regarder au-delà des solutions standard : comment s'y prendre ?
- Comment nous organisons nous pour tirer un maximum de valeur de nos données ?
- Le débit & crédit deviendra t il bientôt moins important que 0 & 1 ?
Ce type de questions déplace la conversation de « Quelle solution achetons nous ? » vers « Quelles capacités construisons nous ? ». C'est précisément cela, le rôle du CFO en tant qu'architecte des données.
Deux constats récurrents sont ressortis des discussions, parfaitement alignés avec le message central de la soirée :
La qualité des données est LE goulot d'étranglement des projets IA
Un obstacle récurrent dans la mise en oeuvre de l'IA est la qualité des données. Tant que les définitions, les master data et les intégrations ne sont pas robustes, l'IA devient surtout un accélérateur d'incohérences plutôt qu'un accélérateur d'informations exploitables.
L'IA automatise et libère du temps à valeur ajoutée
Cette évolution ouvre de nouvelles opportunités : avec un accompagnement proactif, les collaborateurs développent des compétences utiles pour les rôles de demain.
La technologie n'est qu'un volet de la transformation. L'organisation, les rôles et le change management détermineront si la transition de la team Finance comme partenaire stratégique est réalisable.
Points clés pour les MIB
Protéger les bases et les industrialiser
Les rôles de steward et d'opérateur restent essentiels mais doivent être organisés plus intelligemment via la standardisation, l'automatisation et (si c'est pertinent) la centralisation ou l'externalisation.
Construire d'abord la fiabilité des données, puis accélérer avec analytics/IA
La GenAI et la prochaine vague arrivent mais sans processus de base, master data et gouvernance, vous obtiendrez une accélération des erreurs plutôt qu'une accélération de la valeur.
Rendre le business partnering mesurable
Relier le travail de catalyseur à des décisions concrètes : fonds de roulement, pricing/marge, capex/ROI, précision des prévisions, transparence des coûts.
Organiser votre feuille de route avec Point A → Point B
Utiliser l'horizon 6 à 24 mois pour combiner quick wins (libérer du temps) et fondations (gestion des données, intégration, modèle BI).
Investir dans les compétences et l'attractivité des métiers Finance
La pression sur les talents est réelle. Un travail qui a du sens et le développement ne sont pas un sujet RH mais une condition structurelle pour rendre la Finance durable.
Conclusion : le CFO comme architecte de la confiance
Le CFO de demain n'est pas seulement le gardien des chiffres, mais l'architecte de la confiance (dans les processus, dans les données et dans les décisions). Une team Finance qui parvient à automatiser les tâches transactionnelles, structurer les données sur l'ensemble de la chaîne de valeur et ancrer son rôle de partenaire stratégique, contribue activement à définir l'agenda au lieu de le suivre.
