Elk jaar worden in België zo’n 8.000 BV’s opgericht om samenwerkingen te structureren tussen twee of meer personen. En al te vaak zonder aandeelhoudersovereenkomst. Zonder afspraken over wie beslist, wat er gebeurt als iemand wil vertrekken, of hoe een conflict wordt opgelost. Men begint vol enthousiasme, vertrouwt op de onderlinge relatie, en surft verder op de roze champagnewolk die een oprichting vaak is. Tot het te laat is.
Want wie tot een breuk komt – en dat is volgens onderzoek meer dan de helft van de jonge bedrijven – botst op een juridisch kader dat weinig comfort biedt. Wettelijke uittredings- en uitsluitingsprocedures bestaan, maar moeten voor de rechtbank worden afgedwongen. Dat duurt niet alleen jaren, maar kost ook veel geld en doet relaties verzuren. Voor een jonge onderneming is dat vaak fataal. Voor een mature onderneming, met personeel en opgebouwde reserves, kan de schade in vele nullen vóór de komma lopen.
Een goede aandeelhoudersovereenkomst is het alternatief voor die logge procedure. Niet als stapel papier, maar als neerslag van een eerlijk en gericht gesprek: over wie je co-founder werkelijk is, wat die wil, zowel privé als professioneel, hoe jullie omgaan met de momenten waarop visies botsen, en wat het concrete gevolg is als iemand wil vertrekken. Deze contractuele oplossing is even krachtig als ze onbekend is. Terwijl elk koppel dat op het punt staat te trouwen, nadenkt of minstens de vraag krijgt over afspraken rond het huwelijk in de vorm van een huwelijkscontract, is de aandeelhoudersovereenkomst voor de meeste oprichters minder vanzelfsprekend.
Dat is precies het probleem.
De cijfers
Noam Wasserman, die aan Harvard decennialang oprichtersdynamieken bestudeerde, schat dat 65% van de groeibedrijven uiteenvalt door conflicten tussen de aandeelhouders. Van de 8.000 BV’s die jaarlijks worden opgericht door twee of meer personen, sluit de overgrote meerderheid geen aandeelhoudersovereenkomst. Daarnaast gaat het bij de minderheid van oprichters die wel een formele overeenkomst sluiten veelal om afspraken die in de praktijk niet werken: te generiek, te onvolledig, of ondertekend zonder dat de partijen de relevante scenario’s echt hebben doorsproken. Ook dat is een uiterst onderschat risico. Een overeenkomst die bestaat maar niet klopt, geeft de aandeelhouders een vals gevoel van veiligheid. Ze denken dat de zaak geregeld is. En pas op het moment dat de overeenkomst uit de schuif wordt gehaald en er een derde of vierde paar ogen naar kijkt, blijkt dat de discussie eigenlijk niet is ondervangen. Dat is pijnlijk, voor iedereen aan tafel.
De situaties die dat onthullen, zijn gevarieerder en komen frequenter voor dan je zou denken. Soms is het een strategische impasse: de aandeelhouders zijn het fundamenteel oneens over de koers van het bedrijf, maar de overeenkomst heeft geen werkbaar besluitvormingsmechanisme. Soms is het een acquisitiegesprek dat vastloopt omdat de overdrachtsclausules niet kloppen: een koper wil de volledige controle, maar een minderheidsaandeelhouder kan de deal onverwacht blokkeren bij gebrek aan een volgplicht. Soms is het een discussie over financiering, het aantrekken van personeel, of een vergoedingsdiscussie die jarenlang onder de oppervlakte heeft gesluimerd en losbarst als de groei stagneert.
In zo’n situatie rijst de pertinente vraag “hoe lossen we dit op?” nagenoeg steeds samen met de bedenking “hadden we dit niet beter vroeger besproken?”
Wat een solide overeenkomst bevat
Een goede aandeelhoudersovereenkomst voor oprichters werkt best op vier werven.
Besluitvorming
Wie beslist wat, en hoe? Welke beslissingen mag een bestuurder zelfstandig nemen, welke vereisen instemming van de aandeelhouders, en welke meerderheid is daarvoor nodig? Het klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is het dat niet. Een meerderheidsaandeelhouder die zijn partner overrompelt met een strategische beslissing zonder voorafgaand overleg, een investering die wordt goedgekeurd terwijl iemand er pas achteraf van hoort: zulke situaties komen geregeld voor en vergiftigen relaties snel.
Aan de governance-afspraken koppelt zich ook de vraag hoe een impasse doorbroken wordt, in het bijzonder relevant wanneer de aandeelhouders een quasi-gelijkwaardige aandelenverdeling hebben. Want wat als de aandeelhouders over een cruciale beslissing fundamenteel verdeeld zijn, geen van beiden de andere kan overtuigen, en de onderneming in een patstelling belandt?
Een deadlock-mechanisme dat hiertoe een oplossing biedt, is geen luxe, zelfs niet als je co-founder tevens je beste vriend is – misschien zelfs dan het meest. We zagen het bij een Vlaams groeibedrijf dat jarenlang zijn eigen besluitvorming blokkeerde door een onopgelost meningsverschil aan de top. De twee founders zijn nooit uit elkaar gegaan, maar het bedrijf, jammer genoeg, wel failliet.
Aandelen(overdrachten)
Wie mag aandelen overdragen, aan wie, en onder welke voorwaarden? Een voorkooprecht geeft de zittende aandeelhouders de kans een vertrekkende partij uit te kopen voor er een derde in het spel kan komen. Een volgrecht beschermt de minderheidsaandeelhouders: als de meerderheid verkoopt, mogen zij mee verkopen aan dezelfde prijs en voorwaarden. Een volgplicht doet het omgekeerde: als de meerderheid beslist te verkopen, kunnen zij de minderheidsaandeelhouders verplichten mee te verkopen. En het onvervreemdbaarheidsbeding zorgt ervoor dat je met al die scenario’s gedurende enkele jaren na het sluiten van de overeenkomst niet te veel bezig moet zijn, omdat overdragen simpelweg nog niet mag.
Elke clausule is een scenario dat je op voorhand doordenkt. Bij een acquisitiegesprek wil elke serieuze koper weten hoe de aandeelhoudersstructuur in elkaar zit voor er een letter of intent wordt getekend. Een due diligence start pas als duidelijk is dat de verkopende partij het mandaat heeft om alle aandelen überhaupt te verkopen.
Ontbrekende of slecht geformuleerde overdrachtsclausules zijn met andere woorden niet alleen een intern risico, maar reële dealbreakers.
Leaver
Dit is het hoofdstuk dat de meeste gesprekken vereist tussen oprichters, en tegelijk het meest wordt onderschat.
In heel wat vennootschappen zijn de aandeelhouders ook de operationeel betrokken personen. Bij een uit de kluiten gewassen KMO of a fortiori een beursgenoteerd bedrijf hebben aandeelhouders een passieve rol als investeerder.
Maar bij groeibedrijven of persoonsgebonden sectoren (kinesisten, accountants, apothekers, advocaten, bakkers, slagers, quasi alle start-ups, ...) is de aandeelhouder ook de drijvende kracht.
Daarom moet je van bij het begin de vraag stellen: als een aandeelhouder vertrekt, wat gebeurt er dan met zijn aandelen?
In de meeste overeenkomsten wordt een onderscheid gemaakt tussen categorieën, hetgeen veel aandeelhouders wel ergens bekend in de oren klinkt:
- de bad leaver: vertrek wegens wangedrag of contractbreuk
- de early leaver: vrijwillig vertrek voor het einde van een bepaalde periode
- de good leaver: vertrek om gegronde, niet-verwijtbare of niet-controleerbare redenen.
Per categorie verschilt de prijs waartegen de overblijvende aandeelhouders een call optie kunnen uitoefenen.
Maar de nuance en kracht van goede afspraken schuilen in de vragen achter die ronkende kwalificaties.
Ter illustratie:
Quid vesting?
Bij vesting van aandelen verdient een aandeelhouder of medewerker zijn aandelen pas geleidelijk in de loop van de tijd. Er zijn ruwweg twee modellen. In het eerste verwerft de aandeelhouder gradueel de reële waarde voor zijn aandelen, maar blijft de call optie ook na de vestingperiode gelden. De overblijvende aandeelhouders kunnen hem dus ook na de vestingperiode uitkopen, zij het tegen reële marktwaarde. Dat past bij sectoren waar de continuïteit van samenwerking centraal staat, zoals een consultancybureau of een sterk persoonsgebonden praktijk, waar passief aandeelhouderschap niet logisch aanvoelt.
In het tweede model verwerft de vertrekkende aandeelhouder na de vestingperiode het recht om zijn aandelen gewoon te houden: de call optie verstrijkt, de vertrekker wordt passieve aandeelhouder.
Welk model het meest gepast is, hangt af van de voorkeur van de aandeelhouders, maar ook van de sector, de onderlinge verhouding, en de aard van de bijdragen.
Quid opportunistisch ontslag?
Stel dat de meerderheid van de aandeelhouders beslist om een co-founder die zijn werk naar behoren doet toch uit het bestuur te zetten, puur om zijn aandelen te kunnen overnemen tegen een lagere prijs. Speelt de call optie dan? En zo ja, in welke leaver-categorie valt dat? Of wordt dit scenario expliciet uitgesloten van de call optie? Voor elke keuze valt iets te zeggen, maar de keuze moet bewust worden gemaakt.
Quid de gedane inspanningen op het moment van afsluiting van de overeenkomst?
Als de onderneming al twee of drie jaar actief is en er al aanzienlijke waarde is gecreëerd, is het dan redelijk dat de volledige aandelenpositie van een vertrekkende oprichter onderworpen is aan de call optie? Sommige partijen kiezen ervoor een deel van de aandelen te beschouwen als al vested, of om een deel ervan volledig buiten de call optie te houden, zodat de vertrekkende aandeelhouder dat deel sowieso kan behouden. Dat is niet alleen een technische keuze, maar ook een uitdrukking van wat de partijen als billijk beschouwen.
En dan is er ook nog de prijszetting in de verschillende leaver-scenario’s waarbij een belangentegenstelling ontstaat tussen het belang van de vertrekkende aandeelhouder versus het belang van de overige aandeelhouders versus dat van de vennootschap. Reële marktwaarde voor geveste aandelen, desgevallend minus een korting? Klinkt aannemelijk, maar wat als die prijs niet draagbaar is (zal zijn) voor de overblijvende aandeelhouders?
Er bestaat een spanning tussen de uitoefenbaarheid van de call optie, in het belang van de continuïteit van de onderneming, en de billijkheid tegenover de vertrekkende oprichter. Die spanning heeft geen universele oplossing. Ze verdient wel een eerlijk gesprek, voor er ook maar een letter wordt ondertekend.
Dit zijn slechts enkele van de vragen die bij een uitgedacht leaver-traject aan bod komen. De meerwaarde van een goede adviseur zit precies daarin: niet het kopiëren van een call optie, maar het doordenken van wat er achter staat.
Overige bepalingen
Non-concurrentie, non-sollicitatiebedingen, geheimhouding: de afspraken die bepalen wat een vertrekkende aandeelhouder daarna mag doen, ten aanzien van wie, hoe lang, en met welke sanctie. Binnen de Belgische grenzen is er ruimte voor maatwerk. Een goed geformuleerd beding beschermt de onderneming zonder een vertrekkende oprichter onredelijk te belemmeren. Een slecht geformuleerd beding wordt betwist, gedeeltelijk vernietigd, of genegeerd.
De overeenkomst is het resultaat, niet het begin
Al deze clausules hebben één ding gemeen: ze werken pas als de aandeelhouders ze echt hebben doorgedacht. Niet als tekst op papier, maar als een reeks scenario’s die ze samen hebben besproken, waarover ze het eens of oneens zijn geweest, en waarvoor ze uiteindelijk een bewuste keuze hebben gemaakt, al dan niet in samenspraak met een adviseur.
Wat wij de voorbije drie jaar merkten, in gemiddeld dertig co-foundertrajecten per jaar, is niet zozeer de technische complexiteit van de overeenkomsten. Het is het verschil tussen een traject waar de aandeelhouders echt hebben nagedacht over de scenario’s, en een traject waar de overeenkomst het gesprek heeft vervangen.
In het eerste geval is de overeenkomst een bevestiging van gedeeld begrip. In het tweede geval is ze een document dat niemand echt begrijpt, en dat bij een conflict meer vragen oproept dan het beantwoordt.
Om af te sluiten doen we graag nog een warme oproep aan iedereen die ondernemers begeleidt bij oprichting of in de beginfase: pluk het unieke moment. De aandeelhouders zien elkaar graag en willen beginnen bouwen. Dat is precies het moment om de vragen te stellen die later het verschil maken. Niet om negativiteit te zaaien, maar om helderheid te creëren. Helderheid die de onderneming sterker maakt, en de relatie tussen de oprichters eerlijker.
“Maak je scheidingspapieren op voor je gaat trouwen”, zei een bedrijfsadviseur onlangs in De Tijd. Dat klinkt cynisch. Maar het is een van de grootste take-aways van vier jaar Navigating Founders hier bij Mace. Men zegge het voort.
